治理

VeriSM™ 與導入十步驟 在當前數位化的時代，綜觀全球企業發展趨勢，企業數位轉型已經是大勢所趨。但「數位轉型」一詞本身的概念卻存在著嚴重的混淆不清。首先，數位轉型並不是一個技術問題，而是一個如何透過全新的商業模式交付價值的問題。很多人錯誤地將其認定為 IT 專案或者是一套新的 IT 系統。數位轉型是以價值為導向，並且結合了全新的管理實務作法和新興技術的全新商業模式。因此，必將為組織帶來結構、文化、與人才能力方面的創新。 VeriSM™ 不但定義了什麼是數位轉型，同時為組織數位轉型提供理論框架、指導原則、管理模型、與實際落地的案例。 作為國際數位能力基金會（International Foundation of Digital Competence）發佈的數位轉型與創新管理的核心知識系統。VeriSM™ 在拉丁文中的含意是「真理」。如同「VUCA」為縮寫所構成，VeriSM™ 實際上為六個英文詞組的縮寫，分別為： V — Value Driven (價值驅動) E — Evolving (持續演進） R — Responsive（響應變化） I — Integrated（整合各家之長與實際需求） S — Service（服務, 包含產品本身） M — Management（管理）

隨著 COVID-19 疫情的發展，數位轉型不再是個猶豫與曖昧不清的選項。 當昔日可選項變成必選題時，企業不得不細細思量轉變所帶來的意義與價值，以便在市場、利害關係人、公司永續與競爭力之間取得平衡。綜觀這幾年台灣企業在數位轉型議題上多半圍繞在新技術與工具的採用，這樣直觀且具體的作法的確為企業帶來了短期且明顯的改變與效益，不過這樣的效益卻很難延續與擴大，甚至有時還會與企業原有制度和流程產生衝突。或許過往的小打小鬧，還能期待透過時間來找尋解套的方法，但在轉變的需求強勢叩門時，企業需要一個具備系統性的指引方法，來協助自身透過重新審視治理的方式來確保目標達成的同時，還能提供組織應變市場快速腳步的能力! 從資訊部門到全組織 大部分企業內的資訊部門所肩負的多半為企業內部系統，主要的工作在於除錯與維穩，因此資訊系統的管理著重於資訊部門內部… 「穀倉效應」在指出組織內部由於各自責付功能與利益的不同，而產生協同困難，價值流不效率的問題。我們可以在近似領域的不同職責單位 (如，同屬技術領域的維運、安全、開發等各單位) 觀察到這樣的現象，而在不同領域(如技術與商務單位)這樣的問題也就更為嚴重。得助於雲端運算，企業有機會採用數位的方式，更有效地為客戶提供服務。 但是，如果服務管理仍只限於資訊部門，那將會有怎樣的結果呢? 試著思考以下的問題： 1. 如果資料安全僅在資訊部門，資料安全真的安全嗎? 2. 心急如焚的顧客上線尋找協助，需要轉幾手才能安撫顧客，提高滿意度呢? 3. 資訊部門在採用大量開源工具時，如何確保智財與法務上的安全? 4. 當引入新的工具與技術，如何知道它為公司帶來哪些效益呢? 如何知道錢花在刀口上呢? 5. 如何確保上線的新服務，不僅能為公司帶來利潤，同時也符合當地政府的期待呢? ... 那麼，數位時代下的服務是什麼呢?

轉型就是一種營運模式的變動，單以組織內的任一職能單位來推動與進行轉變，其結果往往不如預期。 Agile 與 DevOps 這兩個在轉型鎂光燈下的寵兒，仍繼續在世界舞台上發光發熱，看著大型科技服務公司們的成功與新興的服務公司竄起，這些都成了追逐改變的主要驅力，大家都希望能夠在下個十年仍然持續茁壯。但當大家提及 Agile 與 DevOps 時，第一印象常是技術單位(比方說 IT)，貌似只要這些單位有了這些能力就會飛翔，或者是只有這些單位有能力推動相對應的改變。這些改變都是以技術單位為中心然後展開。但最終其結果呢？或許有了些新的工具、或許有了些新的名詞，但所謂的振翅高飛卻還需要些時日，大家都苦於找尋那轉型的聖杯。以我個人來看，聖杯是迷幻的，然而轉型的確有較好的方式與工具來協助提高成功的機會。 以價值驅動的服務 這幾年由於各種技術的躍進，服務越來越能以貼近每位使用者的方式來提供，然而這樣的交互模式，進一步的提高使用者對於服務取得的期待。除了服務本身，企業內的各個單位(比方說銷售、客服等)也必須能夠有相匹配的反應速度，讓使用者被提供的服務環繞著，並且取得確切的成果。上述所提及的就是最耳熟能詳的 端到端 的價值，而剛好 Agile 與 DevOps 的核心都在確保價值的產出。 那這些為什麼就獨厚了技術部門呢？ 其實也不盡然獨厚了技術部門！反倒是說，錯誤地獨厚了技術部門，才是讓所有轉型展開發生困頓的主因。 技術部門坐落於生產和後續服務維護的位置，也就說它們的產出與使用者的需求直接掛鉤，由於這幾年響應速度變快的原因，使得原本透過銷售與客服的隔熱服務，穩定產出服務的技術部門，反而必須更勇敢地向前一步與使用者互動。在此，必須意識到的是，由於數位思維的發展，公司內的營運與技術之間的融合，顯然技術部門很難自身於外，因此不管是做事的心態也好、或擔負的責任也好，都將技術部門推向 轉型漩渦的中心 。處於中心只不過是個客觀的事實(或許)，而漩渦所覆蓋的範圍才是轉型的全部！

一聽到治理(Governance)，大多數的第一反應肯定是流程、簽核、惱人等待與時程拖延等那些讓人提不起勁的事兒，但偏偏這些要求都是來自天上避也避不了，只能無奈含著淚，進行著說不上認同的流程:vomiting_face: 組織在面對治理的時候，常會陷入頭痛醫頭腳痛醫腳的狀況，在遭遇外部事件或內部事件後，就逐漸增加治理活動，先不論員工是否喜歡，對組織最大的影響就是價值交付的能力，而這也是組織競爭力的基礎。治理是企業內進行任何活動都無法免去的要素，畢竟它確保著組織的願景與目標，但如何有效地運用治理達成企業目標，同時又能讓創新與響應變化保持彈性，而不是迎頭痛擊成長的機會呢？考慮一下最小可行治理 (MVG, Minimum Viable Governance)，相信這個概念一定能為您帶來啟發與裨益。 首先! 什麼是好的治理呢？ 好的治理就是讓公司內的生產活動(包括專案、產品等)能夠在組織應允的人力、物力等資源情況下，被成功的交付，達成預期的設定。治理的目標是保證公司利害關係人的權益，確保組織有效地利用資源，達成所設定的願景與策略。治理活動通常是由公司內的XX委員會或PMO等團體進行，而主要的管理點則由公司內的高管們來進行授權，以便讓整個治理能實質落地。另外，治理相關的資訊都應該被充分地描述與解釋，並且文件化，以便讓員工取得一致的共識。 因此，在考慮治理又希望能夠降低治理成本時，應該要思考的是 — 所進行的產品與專案需要滿足組織相關利害關係人哪些需求，而這些需求又重要到讓您深刻地銘記在心，值得日以繼夜地為它苦惱! 以下條列一些思考治理時的一些關鍵要素。 治理的關鍵要素 1. 願景一致 這邊的所謂願景一致，有幾個面向。 第一個面向，產品與專案的主要負責人，需要確保產品與專案的願景與公司原本的治理目標相符，並且能夠循著被預期的治理活動進行，進一步讓所有利害關係人買單。 第二個面向，願景如何落到團隊中每個成員上時，而且是否體現結果上的一致。 第三個面向，更高階的管理人員由於能觀察到公司內所有的生產活動，因此必須確保所有專案與產品與公司策略方向一致。這邊的重點是方向上的指引與關注，但並不是進行微管理！因為其結果一方面會降低團隊的自主性，另一方面則會讓整體生產活動效率低落。組織內不同角色有不同的關注要項，多給組織內的專才一些信任，往往好處會大於專案失敗或遲延所帶來的懲罰。 2. 理解不確定性 大部分的組織對於預算的審定與安排大多按年，或者是按專案初期規劃，一次性的配置預算。根據 2019 Gartner Research，有 89% 的專案是採用傳統的預算編列方式，但根據 PMI Research，2019 年的專案中，也僅有 20% 的專案真的在錢與時間上準確。實務上，不管是因為怎樣的理由，我們很難看見因為採用敏捷，在專案上的預算編列就有所調適，最終您仍要落到鉅細靡遺的前期計畫，然後期待一切都對。