一聽到治理(Governance),大多數的第一反應肯定是流程、簽核、惱人等待與時程拖延等那些讓人提不起勁的事兒,但偏偏這些要求都是來自天上避也避不了,只能無奈含著淚,進行著說不上認同的流程:vomiting_face:
組織在面對治理的時候,常會陷入頭痛醫頭腳痛醫腳的狀況,在遭遇外部事件或內部事件後,就逐漸增加治理活動,先不論員工是否喜歡,對組織最大的影響就是價值交付的能力,而這也是組織競爭力的基礎。治理是企業內進行任何活動都無法免去的要素,畢竟它確保著組織的願景與目標,但如何有效地運用治理達成企業目標,同時又能讓創新與響應變化保持彈性,而不是迎頭痛擊成長的機會呢?考慮一下最小可行治理 (MVG, Minimum Viable Governance),相信這個概念一定能為您帶來啟發與裨益。
首先! 什麼是好的治理呢? 好的治理就是讓公司內的生產活動(包括專案、產品等)能夠在組織應允的人力、物力等資源情況下,被成功的交付,達成預期的設定。治理的目標是保證公司利害關係人的權益,確保組織有效地利用資源,達成所設定的願景與策略。治理活動通常是由公司內的XX委員會或PMO等團體進行,而主要的管理點則由公司內的高管們來進行授權,以便讓整個治理能實質落地。另外,治理相關的資訊都應該被充分地描述與解釋,並且文件化,以便讓員工取得一致的共識。
因此,在考慮治理又希望能夠降低治理成本時,應該要思考的是 — 所進行的產品與專案需要滿足組織相關利害關係人哪些需求,而這些需求又重要到讓您深刻地銘記在心,值得日以繼夜地為它苦惱! 以下條列一些思考治理時的一些關鍵要素。
治理的關鍵要素 1. 願景一致 這邊的所謂願景一致,有幾個面向。
第一個面向,產品與專案的主要負責人,需要確保產品與專案的願景與公司原本的治理目標相符,並且能夠循著被預期的治理活動進行,進一步讓所有利害關係人買單。 第二個面向,願景如何落到團隊中每個成員上時,而且是否體現結果上的一致。 第三個面向,更高階的管理人員由於能觀察到公司內所有的生產活動,因此必須確保所有專案與產品與公司策略方向一致。這邊的重點是方向上的指引與關注,但並不是進行微管理!因為其結果一方面會降低團隊的自主性,另一方面則會讓整體生產活動效率低落。組織內不同角色有不同的關注要項,多給組織內的專才一些信任,往往好處會大於專案失敗或遲延所帶來的懲罰。 2. 理解不確定性 大部分的組織對於預算的審定與安排大多按年,或者是按專案初期規劃,一次性的配置預算。根據 2019 Gartner Research,有 89% 的專案是採用傳統的預算編列方式,但根據 PMI Research,2019 年的專案中,也僅有 20% 的專案真的在錢與時間上準確。實務上,不管是因為怎樣的理由,我們很難看見因為採用敏捷,在專案上的預算編列就有所調適,最終您仍要落到鉅細靡遺的前期計畫,然後期待一切都對。
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