一聽到治理(Governance)，大多數的第一反應肯定是流程、簽核、惱人等待與時程拖延等那些讓人提不起勁的事兒，但偏偏這些要求都是來自天上避也避不了，只能無奈含著淚，進行著說不上認同的流程🤮
組織在面對治理的時候，常會陷入頭痛醫頭腳痛醫腳的狀況，在遭遇外部事件或內部事件後，就逐漸增加治理活動，先不論員工是否喜歡，對組織最大的影響就是價值交付的能力，而這也是組織競爭力的基礎。治理是企業內進行任何活動都無法免去的要素，畢竟它確保著組織的願景與目標，但如何有效地運用治理達成企業目標，同時又能讓創新與響應變化保持彈性，而不是迎頭痛擊成長的機會呢？考慮一下最小可行治理 (MVG, Minimum Viable Governance)，相信這個概念一定能為您帶來啟發與裨益。
首先! 什麼是好的治理呢？
好的治理就是讓公司內的生產活動(包括專案、產品等)能夠在組織應允的人力、物力等資源情況下，被成功的交付，達成預期的設定。治理的目標是保證公司利害關係人的權益，確保組織有效地利用資源，達成所設定的願景與策略。治理活動通常是由公司內的XX委員會或PMO等團體進行，而主要的管理點則由公司內的高管們來進行授權，以便讓整個治理能實質落地。另外，治理相關的資訊都應該被充分地描述與解釋，並且文件化，以便讓員工取得一致的共識。
因此，在考慮治理又希望能夠降低治理成本時，應該要思考的是 — 所進行的產品與專案需要滿足組織相關利害關係人哪些需求，而這些需求又重要到讓您深刻地銘記在心，值得日以繼夜地為它苦惱! 以下條列一些思考治理時的一些關鍵要素。
治理的關鍵要素
1. 願景一致
這邊的所謂願景一致，有幾個面向。
- 第一個面向，產品與專案的主要負責人，需要確保產品與專案的願景與公司原本的治理目標相符，並且能夠循著被預期的治理活動進行，進一步讓所有利害關係人買單。
- 第二個面向，願景如何落到團隊中每個成員上時，而且是否體現結果上的一致。
- 第三個面向，更高階的管理人員由於能觀察到公司內所有的生產活動，因此必須確保所有專案與產品與公司策略方向一致。這邊的重點是方向上的指引與關注，但並不是進行微管理！因為其結果一方面會降低團隊的自主性，另一方面則會讓整體生產活動效率低落。組織內不同角色有不同的關注要項，多給組織內的專才一些信任，往往好處會大於專案失敗或遲延所帶來的懲罰。
2. 理解不確定性
大部分的組織對於預算的審定與安排大多按年，或者是按專案初期規劃，一次性的配置預算。根據 2019 Gartner Research，有 89% 的專案是採用傳統的預算編列方式，但根據 PMI Research，2019 年的專案中，也僅有 20% 的專案真的在錢與時間上準確。實務上，不管是因為怎樣的理由，我們很難看見因為採用敏捷，在專案上的預算編列就有所調適，最終您仍要落到鉅細靡遺的前期計畫，然後期待一切都對。
對於一個新產品來說，這樣的狀況也不會有太多不同之處，然而新產品所面對的不確性有時更大，此時組織是要站在掐掉它的立場，還是促進它的立場呢？是說要保持一顆慈善的心，無邊無際地支持，顯然是不會有人這樣做。但實務上，可以對資源供應採取百分比閥值的方式來進行安排。進而在能容受範圍上，滋養創新。比方說接受某一比例的浮動與不準確，而當大過一個比例值時，比方說 30%，則改採一些更為積極的評估。這樣一方面可以讓團隊成員，明確了解風險的觸發點，並且在正確的時間點啟動一些反應機制，另一方面也能避免對新產品發展產生不必要的干涉。
3. 齊心協作
產品的主要負責人除了責付願景與驅動合適治理發生外，也應該積極地融入整個團隊，參與展演與相關的狀況彙整，了解現況。在適當的時間點，對願景與治理的方式，進行一些調整，也能基於此積極地與利害關係人保持聯繫，而進一步減低不必要的干擾。治理的內容與目標並非不能調整，只是不管是組織層面或者是專案產品層面，它都是相對穩定的因子。然而當市場反饋不如預期，或者產生巨變時，一昧地守住原有的目標，有時是等不到守得雲開見明月。只有積極地去分析和反應市場，才是正途。
後記
治理要不是讓人一頭霧水，就是讓人備感壓力。既讓人頭暈也讓人目眩，然而治理保護的是公司之所以為您所認識的那間公司，並且讓營運能持續的重要方式。與其去畏懼一個本就該存在的東西，不如試著為它找到更好的作法，這樣可能更為積極一點。至於有沒有系統的方式維持治理一致性，又能讓創新快速展開呢？ 這個答案是肯定的！VeriSM 便是一個有效的工具與作法。我們會在後續分享中，陸續地為大家解釋這些概念和作法，希望能夠讓所有讀者既能保持創新動能，又能穩固公司營運！